詳情介紹

H&M品牌介紹

Hennes&MauritzAB(簡稱H&M)由ErlingPersson于1947年在瑞典創(chuàng)立,現(xiàn)在全球24個國家銷售服裝與化妝品,雇員總數(shù)超過50,000人。不尋常的是,H&M沒有一家屬于自己的工廠,他與在亞洲與歐洲的超過700家獨立供應(yīng)商保持合作。

H&M總部位于斯德哥爾摩,公司重要的職能部門如設(shè)計采購部、金融部、財務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶服務(wù)部都設(shè)在總部。同時,公司在全球設(shè)有15個辦事處,22個生產(chǎn)辦公室負責(zé)與大約700個供應(yīng)商進行溝通,在這22個生產(chǎn)辦公室中,9個在歐洲,11個在亞洲,1個在中美洲,1個在非洲。

服裝行業(yè)是一個松散的行業(yè),在每個市場,H&M都會面對來自國際與本地零售商、獨立商店以及百貨商店的競爭,對此,公司會密切注意競爭對手的一舉一動,尤其是價格的調(diào)整。但更重要的是,H&M更加關(guān)注自己內(nèi)部的運作,竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵�費者的最愛。

H&M時尚年度分為兩季:春夏和秋冬。采購活動與市場導(dǎo)向相一致,并根據(jù)分布在世界各地的銷售店提供的數(shù)據(jù),比如什么好賣、氣候差異以及購物喜好等不斷做出調(diào)整,使時尚流行的準(zhǔn)確性得到最大優(yōu)化。商品籌備時間從2~3周到6個月不等,主要由商品的屬性決定。短的籌備時間并不一定最好,正確的籌備時間是在價格、時間與品質(zhì)方面保持平衡

全球時裝零售連鎖巨頭H&M

來自瑞典的連鎖服飾店Hennes & Mauritz(H&M)的名字，在亞洲或許很少被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經(jīng)濟蕭條的情況下，業(yè)績?nèi)猿掷m(xù)上升。

H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價格的三合一哲學(xué)，以及積極擴張的政策。
平價才能帶來大量

平價是H&M一貫選擇的路。公司成立于1947年，創(chuàng)辦人是現(xiàn)任董事長皮爾森(Stefan Persson)的父親。當(dāng)時H&M主打平價特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國家一樣，一向都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場上一下子便開出大紅盤。

皮爾森在1972年加入公司后，他希望公司在唯一標(biāo)榜的低價位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無法同時存在于一個品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價格，提供流行與品質(zhì)”，確實為公司的成功再打一劑強心針。

H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品。店中服飾的平均售價只有18美元。公司認(rèn)為，平價才能讓消費者負擔(dān)得起每一年、甚至每一季都去店中購買新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲講求曾經(jīng)擁有而不是天長地久、希望隨時都能追上流行的女性消費者。

為了降低成本，以維持平價策略，H&M沒有自己的成衣廠，制造完全外包給九百家工廠。為了拿到最好的價格，公司精挑細選外包對象，這些工廠分散于全球21個工資最低的國家中。由于成本控制得當(dāng)，公司的產(chǎn)品售價雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

除了價格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為容易腐壞的食品，必須時時保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕。所以新點子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時髦服飾。

為了達到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的八十名設(shè)計師設(shè)計。公司與供應(yīng)商間密切合作，嚴(yán)格控制整個過程，同時扮演進口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設(shè)計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二。公司因此有能力在任何時候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

此外，公司每天都以國家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷售成績，掌握哪些產(chǎn)品熱賣，需要立刻增加生產(chǎn)，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會進貨，以補足消費者目前最需要的產(chǎn)品。2003年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。

美國《商業(yè)周刊》日前評論，H&M“重新定義了平價流行”，印證了公司認(rèn)為價格、流行、品質(zhì)能夠同時存在的可能性。

積極開疆辟土

H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其它的市場。H&M雖然來自瑞典，但是現(xiàn)在最大的市場卻是在德國。根據(jù)《富比士》(Forbes)雜志的報導(dǎo)，1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時，H&M當(dāng)時還只有一百多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司的野心已經(jīng)從歐洲燃燒到美洲，在十四個國家共擁有八百多家分店，去年營業(yè)額中有88％來自國外市場。2003年公司新開的分店數(shù)則預(yù)計將達九十家。公司過去6年的擴張率約75％，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每兩年進入一個新國家。

美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“沒有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國外擴張�！�
皮爾森日前在接受《商業(yè)周刊》訪問時表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴張政策是否沖過了頭，有時候他會問皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開設(shè)了第一家國外分店。皮爾森說，他給父親的答案很簡單，那就是：“當(dāng)你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。”

不放松細節(jié)

除了策略，細節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若(Nathan Cockrell)說：“H&M的經(jīng)營方式是錙銖必較�！�

皮爾森的外表和談吐都比較像財務(wù)專家，而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費，20世紀(jì)90年代時，皮爾森甚至沒收員工的行動電話，如今公司中只有少數(shù)高層主管備有行動電話，而且公司鼓勵員工，只有在特殊情形時，才能搭乘商務(wù)艙和計程車。雖然在小地方都要省錢，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年營收的4％在營銷經(jīng)費上，廣告聘請知名攝影師掌鏡也從不手軟。

公司相信，在H&M購物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店面設(shè)計及產(chǎn)品擺設(shè)細節(jié)。例如，櫥窗擺設(shè)所傳達的訊息、衣服上標(biāo)示的資訊、更衣間的設(shè)計等。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計劃開設(shè)新分店的地點時，也一定不計代價尋找最佳的地點。